La crise COVID-19 semble donner un aperçu soudain d’un monde futur, dans lequel le numérique est devenu central dans toutes les interactions, obligeant les organisations et les individus à progresser dans la courbe d’adoption du digital presque du jour au lendemain.

Si un point positif peut être trouvé, c’est peut-être dans la chute des barrières à l’improvisation et à l’expérimentation qui ont émergé parmi les clients, les marchés, les régulateurs et les organisations. En ce moment unique, les entreprises peuvent apprendre et progresser plus rapidement que jamais. La façon dont elles apprennent et s’adaptent à la crise d’aujourd’hui influencera profondément leurs performances dans le monde changé de demain, en leur offrant la possibilité de conserver une plus grande agilité ainsi que des liens plus étroits avec leurs clients, leurs employés, leurs fournisseurs et leurs partenaires en charge d’activités externalisées. Ceux qui réussissent à faire en sorte que leurs gains tiennent seront probablement plus performants pendant la reprise et au-delà.

Une crise exige de l’audace et de l’apprentissage

Chaque entreprise sait comment piloter de nouvelles initiatives numériques en temps normal, mais très peu le font à l’échelle et à la vitesse soudainement requises par la crise COVID-19. En effet, en temps normal, les pénalités imposées aux clients et au marché pour un « test et learn » généralisé peuvent sembler trop élevées, et les obstacles organisationnels trop importants :

• Les actionnaires des entreprises publiques exigent des rendements immédiats ;
• Les services financiers gardent un contrôle serré sur les fonds nécessaires pour faire avancer rapidement les nouvelles initiatives ;
• Les clients sont souvent lents à s’adapter aux nouvelles façons de faire, les courbes d’adoption traditionnelles reflétant cette inertie inhérente ;
• Et la culture organisationnelle entrave l’agilité et la collaboration.

En conséquence, les entreprises expérimentent souvent à un rythme qui ne correspond pas à celui des changements qui les entourent, ce qui ralentit leur capacité à apprendre assez vite pour suivre le rythme. En outre, elles adoptent rarement les mesures audacieuses nécessaires pour passer rapidement du pilotage des initiatives à la mise à en application de celles qui ont réussi, même si les recherches de certains cabinets tels que McKinsey montrent que les mesures audacieuses pour adopter les technologies numériques tôt et à l’échelle, combinées à une forte allocation de ressources pour les initiatives numériques et les fusions et acquisitions, sont fortement corrélées à la création de valeur.

Alors que la crise COVID-19 contraint les clients, les employés et les chaînes d’approvisionnement à adopter des canaux numériques et de nouvelles méthodes de travail, le moment est venu de s’interroger : Quelles sont les actions numériques audacieuses que nous avons hésité à mener dans le passé, même si nous savions qu’elles seraient finalement nécessaires ? Aussi étrange que cela puisse paraître, en ce moment de crise, c’est précisément le moment de faire avancer hardiment les stratégies digitales.

Le développement de nouvelles offres

Vous avez maintenant probablement construit le centre nerveux le plus viable dont vous avez besoin pour coordonner votre réponse à la crise. Ce centre nerveux constitue un point de rassemblement naturel pour les informations stratégiques cruciales, vous aidant à rester proche des besoins en évolution rapide des principaux segments de clientèle, et de la manière dont les concurrents et les marchés se déplacent pour y répondre. La cartographie de ces changements permet de faire face aux risques immédiats, bien sûr, mais aussi d’anticiper à temps les problèmes et les opportunités plus importants, ceux qui pourraient entraîner des perturbations importantes à mesure que la crise se poursuit. Tout comme les plateformes numériques ont perturbé les pools de valeur et les chaînes de valeur dans le passé, la crise COVID-19 mettra en mouvement des changements similaires au niveau de « l’écosystème », non seulement des changements économiques, mais aussi de nouvelles façons de servir les clients et de travailler avec les fournisseurs au-delà des frontières industrielles traditionnelles.

Dans l’immédiat, par exemple, la plupart des organisations recherchent des remplacements virtuels à leurs offres physiques antérieures, ou du moins de nouvelles façons de les rendre accessibles avec un minimum de contacts physiques. Les nouvelles offres qui en résultent peuvent souvent impliquer de nouveaux partenariats ou la nécessité d’accéder à de nouvelles plateformes et places de marché numériques auxquelles votre entreprise n’a pas encore participé. Lorsque vous vous engagez avec de nouveaux partenaires et de nouvelles plateformes, recherchez des occasions de sortir de la zone de confort de votre organisation, tout en obtenant une visibilité dans les endroits où vous pouvez investir en toute confiance du temps, des personnes et des fonds précieux pour en tirer le meilleur parti.

Réinventez votre modèle d’entreprise au cœur de la crise

Pour dépasser les zones de confort, il faut avoir une vue d’ensemble de votre entreprise et de vos modèles d’exploitation. Même si vos ressources sont nécessairement limitées, l’expérience des grandes entreprises suggère que se concentrer sur des domaines qui touchent davantage au cœur de votre activité vous donnera les meilleures chances de réussite, à court et à long terme, que d’apporter des améliorations mineures à des domaines non essentiels.

Les organisations qui apportent des modifications mineures aux limites de leur modèle d’entreprise n’atteignent presque jamais leurs objectifs. Le rafistolage entraîne des retours sur investissement inférieurs au coût du capital et des changements (et un apprentissage) trop faibles pour suivre le rythme externe des perturbations. En particulier, les organisations qui adoptent rapidement des outils, des stratégies innovantes telles que le machine learning et des algorithmes d’IA, ainsi que la réflexion sur la conception, et qui les utilisent pour redéfinir leur activité à l’échelle, ont obtenu de meilleurs résultats que leurs pairs. Cela sera de plus en plus vrai à mesure que les entreprises traitent de grandes quantités de données dans un paysage en évolution rapide et cherchent à effectuer des corrections de trajectoire rapides et précises par rapport à leurs pairs.